3. Pod LVMH-ovim kišobranom

Iako Bernard Arnault nije on izmislio niti luksuz niti potrošnju, luksuz je – upravo zahvaljujući njemu – postao globalan biznis.

Početkom 1990-ih, kada je krenuo u stvaranje svog carstva, Arnault je osjetio trend – elita se ubrzano započela bogatiti, a jaz između bogatih i siromašnih se povećavao:

Naspram 420 multimilijardera u 1995., prošle godine (2023.) bilo ih je više od dvije i pol tisuće ¹STONE, B.. RASCOUET, A. (2024.)The big take -The House of Arnault. Bloomberg Businessweek, 25.6.2024. Link: https://www.bloomberg.com/features/2024-lvmh-bernard-arnault/?leadSource=uverify%20wall (27.6.2024.).
Tome treba pridodati mnoštvo novih milijunaša spremnih potvrditi svoj status kupnjom luksuznih brendova.

Golbalni biznis luksuzom

Arnaultov biznis s luksuzom počiva na razrađenoj ideji da luksuzni brendovi ne prodaju samo luksuzne predmete – kreatorsku odjeću i modne dodatake, satove i nakit te prestižna pića.
Njihove logotipe i imena ukrašava aura povijesnog naslijeđa i implicitno obećanje da kupnja luksuznog predmeta predstavlja potvrdu društvenog statusa i/ili simboličan ulazak u ekskluzivan klub onih koji si to mogu priuštiti.

– Kad kupujete Dom Pérignon, Diorov parfem ili Vuitton torbu, ne znate da pripada istoj grupi. Tek se iza pozornice vidi da temelj našeg uspjeha počiva na ekonomiji razmjera. – izjavio je Arnault za New York Magazine 1999. godine.² KIRKPATRICK, D. D. (1999.) “The Luxury Wars” The New York Magazine, 26.4.1999. Link: https://nymag.com/nymetro/shopping/fashion/features/865/ (28.6.2024.).

– To je bila ideja koju sam imao nakon što sam kupio Dior – podsjetio je za srpanjski Bloomberg Businessweek.

Strateška sinergija

– Mislim da bi generalni trend za te nezavisne kompanije bio da se integriraju u moćne grupe. Uvijek će postojati iznimke koje potvrđuju pravilo, ali meni se trend čini očit iz financijskih i drugih razloga. – najavio je još 1989. u intervjuu za Institutional investor³INSTITUTIONAL INVESTOR (1989.) “Bernatd Arnault of LVMH – Luxurious takeovers”. Institutional Investor, studeni 1989. Str. 55-56..

No, i koncept i generalni trend kreirao je on, inauguriravši pojam “strateške sinergije” brendova unutar grupe.

– Postoji nekoliko vrsta strateške sinergije. – objasnio je – Jedna je distribucija, jer je jedna od tajni u našem poslu danas kontrola naših distributivnih kanala i naših butika. Kada se u Hong Kongu ili Singapuru otvori veliki trgovački centar luksuznih proizvoda i mi stignemo s prestižnim brendovima kao što su Dior, Celine, Vuitton, Givenchy i Christian Lacroix, to nam daje nevjerojatnu pregovaračku snagu i omogućava nam da za svoje brendove odaberemo najbolje trgovine.
(….)
Imamo i veliki istraživački centar koji centralizirano obavlja temeljna istraživanja proizvoda te također primijenjena istraživanja na području biologije i biotehnologije, vezano uz, primjerice, kožu za naše proizvode. Jedna smo od rijetkih kompanija koja može financirati takve istraživačke centre.
(…)
Tu je i sinergija na razini kreativnosti: Primjerice, idućeg siječnja ćemo lansirati parfem za Christian Lacroix, koji upravo razvija naša podružnica Dior Perfumes. Ne samo da koristimo kreativnu snagu Christiana Diora – koji je već uspješno lansirao parfeme Farenheit i Poison⁴Radi se o prvim parfemima koje je Parfums Dior lansirao nakon Arnaultovog preuzimanja: Poison (Edouard Fléchier / Maurice Roger) je stavljen na tržište 1985., a Farenheit (Jean-Louis Sieuzac / Michel Almairac / Maurice Roger) 1988. – kako bi razvili parfem za Christian Lacroix, već ćemo koristiti i Diorovu globalnu prodajnu mrežu kako bismo plasirali proizvod. Izgraditi takvu mrežu iz ničega bilo bi vrlo skupo.
(…)
Tu je i sinergija u oglašavanju. Alkoholna pića, na primjer. Kada grupno kupujemo oglasni prostor za konjake, šampanjce – a sada i whiskey, jer imamo dogovor s Guinnessom – to nam u pregovorima daje veliku prednost pred svima drugima. Tu prednost možemo koristiti kako bismo ugovorili najbolje cijene ili najbolja spremišta mjesta u skladištima. Budući da nudimo najprestižnije proizvode, možemo insistirati da budu distribuirani u najbolje trgovine i da u tim trgovinama budu izloženi na najboljim mjestima.⁵Institutional Investor, studeni 1989.

AKVIZICIJE

Prilikom osnivanja 1987., LVMH je u svom portfelju imao svega 4 brenda, od čega 3 iz portfelja vina i alkoholnih pića (Moet Chandon, Hennesey, Dom Perignon) te samo jedan modni – Louis Vuitton.
Prema Bloombergu, danas Louis Vuitton čini oko četvrtinu ukupnog prihoda LVMH-a i polovicu njegove dobiti.

Broj brendova se povećao na 8 u vrijeme kada na čelo kompanije dolazi Arnault, jer je tijekom frakcijskih borbi, 1988., Henry Racamier, unatoč protivljenju partnera, kupio Veuve Cliqopt, a s njime u portfelj LVMH-a ulazi i Givenchy, koji je bio u vlasništvu kupljenog proizvođača šampanjca.

Danas stranice kompanije unutar 6 LVMH-ovih odjela (vina i pića, moda i kožna galanterija, parfemi i kozmetika, satovi i nakit, selektivna prodaja, ostale aktivnosti) danas ističu sveukupno 75 LVMH-ovih brendova (nekadašnjih kuća), a broj dalje raste.

Prve akvizicije pod Arnaultovom upravom LMVH je proveo tek u prvoj polovini 1990-ih, nakon što se Arnaultučvrstio na čelu kompanije.⁶TFL – THE FASHION LAW (2024). “LVMH: A Timeline Behind the Building of the World’s Most Valuable Luxury Goods Group.” TFL, 26.1.2024. Link: https://www.thefashionlaw.com/lvmh-a-timeline-behind-the-building-of-a-conglomerate/(27.6.2024). 

Moda i kožna galanterija

Uz Dior, Givenchy i Vuitton, LVMH tijekom 1990-ih u protfelj mode i kožne galanterije priključuje Kenzo (1993.) Berluti (1993.) Loewe (1996.) Celine (1996.) i Marc Jacobs (1998.).

U 2000-ima u modni portfelj ulaze još i Pucci (2000.), Rosimoda (2000.), Fendi (2001.), Moyant (2010.), Patou (2018.), Loro Piana (2013.), Vuarnet (2023.) i Barton Perreira (2023.).

Parfemi i kozmetika

Uz Parfums Christian Dior i Givenchy Parfums (1988) u portfelju su 1990-ih ušli Kenzo Parfums (1993.), Guerlain (1994.), Loewe Perfumes (1996.), Make Up For Ever (1999.), Benefit Cosmetics (1999.) i Fresh (1999.).

U 2000-ima LVMH preuzima Acqua di Parmu (2001.), Olehenriksen (2011.), Maison Francis Kurkdjian (2017.), Stellu by Stella McCartney (2019.), KVD Beauty (2020.), Officine Universelle Buly (2021.).

Satovi i nakit

LVMH započinje stvarati i portfelj satova i nakita kupnjom Freda (1995), a 1999. portfelju priključuje Chaumet, Tag Heuer i Zenit.
U 2000-ima u portfelj satova i nakita LVMH ulaze Hubolt (2008.), Bvlgari (2011.), Repossy (2015.). Posljednja velika Arnaultova akvizicija je Tiffany&Co (2020.), američki simbol.

U vrijeme pisanja ovog teksta objavljena je i vijest da je LVMH je preuzeo tvrtku Swiza, vlasnika L’Epée 1839, švicarskog proizvođača vrhunskih satova. ⁷SINGH, P. (2024). “LVMH acquires high-end Swiss clock maker L’Epée 1839.” The Fashion Law, 26.6.2024. Link: https://fashionunited.uk/news/business/lvmh-acquires-high-end-swiss-cloc.

Je li Richemont sljedeći?

– Imamo ideje za budućnost, ali očito vam ne mogu reći. Znam da bi nekoliko brendova jako dobro odgovaralo, i znam da bi vlasnici bili vrlo sretni. – odgovorio Vuk u kašmiru novinarima Bloomberg Businessweeka na pitanje lovi li i dalje.
LVMH je također službeno odbio komentirati ikakve planove o budućim preuzimanjima.

No, samo dan nakon što objavljen članak s njegovom izjavom, LVMH je službeno objavio potvrdu glasina da je Aenault zainteresiran za Richemont, u čujem sastavu je Cartier⁸ADEGEEST, D. (2024). “Bernard Arnault, LVMH chief, buys shares in Richemont”. The Fashion Law, 26.6.2024. Link: https://fashionunited.uk/news/business/bernard-arnault-lvmh-chief-buys-shares-in-richemont/2024062676342 (27.6.2024.), zbog kojih su novinari Arnaultu postavili pitanje.

Iako Arnaultov osobni udio u Richemontu ne utječe na upravljačka prava, u siječnju ove godine javno izjavio da ako Johann Rupert, južnoafrički milijarder koji kontrolira Richemont, “treba podršku za održavanje svoje neovisnosti, bit ću tu.”

Zvuči poznato.

Konkurenti

– Sjećam se da su mi govorili da nema smisla spajati toliko brendova. No, to je bio priznat uspjeh – prisjetio se kritika s početka 1990-ih, u intervjuu za CNBC (2018.) – Posljednjih 10 godina nas svaki konkurent pokušava imitirati, što je vrlo korisno i za nas. Mislim da nisu uspješni, ali pokušavaju.⁹MUSADDIQUE, Sh. (2018.). “Louis Vuitton chief Bernard Arnault says he regrets selling his Apple shares too early.” CNBC, 1.5.2018. Link: https://www.cnbc.com/2018/05/01/lvmh-ceo-bernard-arnault-regrets-selling-his-apple-shares-too-early.html (27.6.2024.)

Nakon što je Arnault je s LVMH-om početkom 1990-ih krenuo pretvarati luksuz u globalan biznis, ostalima nije preostalo drugo nego da slijede trend.
Krajem 1990-ih, kada je konkurenciji postalo jasno da nije ostalo puno prostora za drugačiji oblik globalnog poslovanja, Arnault je bio u prednosti punih 10 godina.

U užem sektoru luksuza, Arnault praktički sam stvorio svog najvećeg (ali više ne i najjačeg) konkurenta:

Kering, François-Henrija Pinaulta je ušao u sektor luksuza 1999., tijekom LVMH-ovog pokušaja preuzimanja Guccija, a danas posjeduje Gucci, Yves Saint Laurent, Balenciagu, Bottegu Venettu, Creed (2023.) i Valentino (2024.).

S druge strane, s najmanjim konkurentom – Prada grupom u čijem su vlasništvu Prada, Miu Miu, Church’s, Car Shoe i Marchesi 1824 i Luna Rossa surađivao je u poslovnim poduhvatima.

Oko Richemonta južnoafričkog milijardera Johanna Ruperta, u čijem su vlasništvu, među ostalima, Cartier i Van Cleef & Arpels obilazi kao mačak oko vruće kaše, a posežući prema Hermesu, danas najsnažnijim konkurentu, dobio je po prstima.

Dok se početkom 2000-ih, razlika između LVMH-a i glavnih konkurenata nije se činila praktički nedostižna, Arnaul ih je ostavio daleko iza sebe:

Danas je LVMH sedam puta veći od Keringa, pet puta veći od Richemonta te okvirno 20 puta od Monclera i Prada grupe.

Najsnažniji LVMH-ov konkurent, Hermes International SCA, “samo” je upola manji, no unutar sebe objedinjuje i odjeću, i parfeme, i kožnu galanteriju.

Hermes predstavlja i iznimku koja potvrđuje pravilo o kojem je Arnault govorio u intervjuu iz 1989. Ujedno je i primjer da strateška sinergija funkcionira kao ruka s pet prstiju koji mogu puno, no još više kada se stisnu u šaku¹⁰Ovu sjajnu sporedbu sam preuzela od PR Advisora, koji daje kvalitetnu usporednu analizu strateških odluka Hermesa i LVMH-a u kontekstu njihovih temeljnih vrijednosti i poslovnih rezultata te predviđanja njihovih rasta: The PR Advisor. Clash of the French Titans: The Hermès Family vs LVMH. The PR Advisor, s.a. Link: https://thepradvisor.com/the-hermes-family-and-lvmh-battle/ (27.6.2024).

Kina kao ključ uspjeha

Još početkom 1990-ih, LVMH je prvi među konkurencijom dobio licence za otvaranje svojih trgovina u Kini, te je iskoristio rani ulazak na ogromno kinesko tržište i najuspješniju ekonomsku priču posljednjih 100 godina.

Arnault je prvi puta posjetio komunističku Kinu 1992. godine, zbog otvaranja prve Louis Vuitton trgovine u Pekingu, u podrumu hotela Palace.

– Kada sam stigao, nije bilo automobila, niti poslovnih zgrada. Nije bilo ni tople vode u hotelu. – prisjetio se za Bloomberg Bussinesweek¹¹Bloomberg Businessweek, 25.6.2024. i napomenuo da je većina ljudi na ulici bila obučena identično u Mao odijela. – Sjećam se da sam nazvao CEO-a Vuittona i pitao: “Jesi li siguran da ćemo nešto prodati?”

Kina je prošle godine bila drugo najveće tržište za LVMH, iza SAD-a: uz 54 Louis Vuitton trgovine, još 23 druga LVMH- brenda otvorila su dodatnih 58 trgovina, a sve trgovine imaju lokalni dodir.

The New York Times je pisao, a i sam je Arnault to ponovio u članku za Bloomberg, da su ga Kinezi prilikom njegovog posljednjeg posjeta čak tražili da blagoslovi njihove bebe¹²ALDERMAN, L., FRIEDMAN, V. (2023.) “Bernard Arnault Built a Luxury Empire on ‘Desirability.’ Who Will Inherit It?”. The New York Times, 14.9.2023. Link: https://www.nytimes.com/2023/09/14/business/bernard-arnault-lvmh-family-succession.html (27.6.2024.).

Lokacija, lokacija, lokacija…

U odnosu na dio konkurenata, LVMH-ova snaga ne leži samo u veličini bazena koji generira sinergiju, već i u znatno prozaičnijem rezanju, odnosno skaliranju troškova vezanih uz proizvodnju, uključujući i cijenu rada:

Proizvodni pogoni su danas mahom izmješteni na istok i jug Europe te u Aziju i Kinu, o čemu je riječ u nastavku “Hvala, Gazda!”

No, upravo zahvaljujući strategiji upravljanja nekretninama, Arnault nije uspio samo prestići svoje konkurente, već ih danas drži na kratkom povodcu.

Nastavlja se…

Naslovna fotografija: Modaes